PMP 문제 풀이_1

1. 큰 글로벌 조직이 새로운 의료 임플란트를 개발했으며, 이는 현지 정부 규정을 준수해야 합니다. 한 국가의 승인 절차가 길어서 의도된 출시 날짜에 영향을 미칩니다.

프로젝트 관리자는 무엇을 해야 합니까?

A. 다른 국가에서 온라인 유통 채널 조직

B. 스폰서에게 출시를 승인하고 승인을 기다리도록 요청

C. 이사회에 영향력을 사용하여 승인 프로세스를 가속화하도록 요청

D. 규정을 우회할 방법을 팀과 함께 찾기

B. 스폰서에게 출시를 승인하고 승인을 기다리도록 요청

이 상황에서 프로젝트 관리자는 프로젝트 스폰서에게 출시를 승인하고 승인 프로세스가 완료될 때까지 기다리도록 요청하는 것이 가장 적절합니다. 다른 국가의 규정을 준수하는 것은 중요하며, 법적 요구사항을 무시하거나 우회하는 것은 위험할 수 있습니다. 스폰서의 승인을 받아 프로젝트의 법적 및 규제 요구사항을 존중하는 것이 가장 좋은 접근 방식입니다.

2. 이 기업은 프로젝트를 민첩한 접근 방식으로 전환하고 있습니다. 새로운 프로젝트 관리 사무소(PMO) 관리자는 스크럼 접근 방식에 대한 나쁜 경험으로 인해 프로젝트 이사회에 스크럼을 예측적 접근 방식으로 대체할 것을 권장했습니다.

프로젝트 관리자는 무엇을 해야 합니까?

A. 새로운 접근 방식에 대한 위험 관리 계획을 정의합니다.

B. 이익 실현 계획을 검토하여 변경 비용을 포함시킵니다.

C. 새로운 접근 방식에 대한 프로젝트 관리 계획을 정의합니다.

D. 통신 관리 계획을 검토하여 새로운 이해관계자를 식별합니다.

B. 이익 실현 계획을 검토하여 변경 비용을 포함시킵니다.

프로젝트 관리자는 이익 실현 계획을 검토하고 접근 방식 변경에 따른 비용을 포함시켜야 합니다. 이는 프로젝트의 전략적 가치와 잠재적 영향을 평가하는 중요한 단계입니다. 변경으로 인한 재정적, 운영적 영향을 고려하여 의사결정을 지원할 수 있습니다.

3 프로젝트 관리자는 대규모 프로젝트를 관리하기 위해 높은 적응성을 가진 접근 방식을 사용하기로 결정했습니다. 이 프로젝트에서는 고도로 전문화된 전문가들이 수행하는 반복적인 작업이 많습니다. 프로젝트 관리자는 실용적인 계획을 수립하고 팀원들의 높은 동의를 얻고자 합니다.

다음으로 프로젝트 관리자가 해야 할 일은 무엇입니까?

A. 가장 경험이 많은 팀원들에게 중요한 작업을 할당한다.
B. 필요한 자원을 확보하기 위해 예산을 팀과 함께 검토한다.
C. 유사한 프로젝트에서 얻은 교훈을 팀과 함께 검토한다.
D. 팀원들에게 할당될 상위 수준의 목표를 설명한다.

C. 유사한 프로젝트에서 얻은 교훈을 팀과 함께 검토한다.

높은 적응성, 반복적인 프로젝트를 관리할 때, 유사한 프로젝트에서 얻은 교훈을 검토하는 것은 매우 유용합니다. 과거 경험을 되돌아보면서 잠재적인 문제를 이해하고, 전략을 개선하며, 보다 나은 의사결정을 내릴 수 있습니다. 이 접근 방식은 또한 팀원들의 자신감을 높이고 협업을 강화하여 프로젝트 실행을 더욱 원활하게 만듭니

4. 프로젝트 관리자는 석유 및 가스 분야의 소프트웨어 개발 프로젝트를 애자일 접근 방식을 사용하여 진행하고 있습니다. 그러나 프로젝트 일정을 수립하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 그 이유는 프로젝트에 다양한 불확실성이 존재하기 때문입니다.

프로젝트 관리자는 어떤 일정 수립 기법을 사용해야 합니까?

A. 반복적 일정 수립 (Iterative scheduling)
B. 세 점 일정 추정 (Three-point scheduling)
C. 모수 일정 기법 (Parametric scheduling)
D. 유사 일정 기법 (Analogous scheduling)

A. 반복적 일정 수립 (Iterative scheduling)

반복적 일정 수립(Iterative scheduling)은 불확실성이 높은 프로젝트에서 점진적으로 일정을 계획하는 방식입니다. 애자일 프로젝트에서는 작업이 반복적인 주기(iterations)로 진행되므로, 초기 단계에서 세부적인 일정을 예측하기 어렵습니다. 따라서 점진적으로 일정을 개발하고, 매 반복(iteration)마다 조정하는 방식이 가장 적절합니다.

 

5.새로운 발전 시설의 입찰 단계에서 사용된 계약 조건은, 회사의 세금 관련 신규 재정 규정을 반영하기 위해 계약 체결 전에 수정되어야 합니다.

프로젝트 관리자는 이 변경 사항을 적용하기 위해 어떤 접근 방식을 취해야 합니까?

A. 기존 계약 조건대로 계약을 체결한 후, 낙찰자가 새로운 계약 가격을 제출하도록 허용한다.
B. 계약 조건을 수정하고 수정된 계약을 낙찰자와 체결한다.
C. 계약 조건이 크게 변경되었으므로, 전체 입찰을 다시 진행한다.
D. 낙찰자와 새로운 계약 조건에 대해 논의하고, 계약 가격에 미치는 영향을 평가한다.

B. 계약 조건을 수정하고 수정된 계약을 낙찰자와 체결한다.

계약 체결 전에 새로운 세금 규정을 반영해야 하므로, 계약 조건을 수정하고 수정된 계약을 체결하는 것이 가장 적절한 방법입니다. 계약 변경은 공식적인 절차를 따라야 하며, 기존 계약을 유지하면서 사후 조정하는 것은 리스크가 크고 법적 문제를 유발할 수 있습니다. 계약 변경 통제 프로세스를 통해 투명하게 진행하는 것이 바람직합니다.

6. 신규 프로젝트 관리자가 프로젝트를 수행하는 중, 새로운 세금 정책으로 인해 비용 초과 위험이 25% 발생할 수 있음을 확인했습니다. 프로젝트 관리자는 리스크 등록부를 업데이트하고 프로젝트를 정상적으로 진행했습니다. 하지만 CEO는 프로젝트 비용 초과 허용 한도가 20%라고 발표하면서, 프로젝트가 취소될 수도 있다고 밝혔습니다.

프로젝트 관리자는 이러한 상황을 방지하기 위해 무엇을 했어야 했습니까?

A. 의사소통 관리 계획을 적절히 실행했다.
B. 회사의 리스크 허용 범위를 정확히 업데이트했다.
C. 적절한 리스크 대응 방안을 제공했다.
D. 이해관계자 참여 계획을 올바르게 수행했다.

A. 의사소통 관리 계획을 적절히 실행했다.

이 문제는 의사소통 부족이 문제의 원인임을 보여줍니다. 프로젝트 관리자가 CEO와 주요 이해관계자에게 리스크 발생 가능성과 그 영향을 충분히 전달했다면, 프로젝트 취소 위협을 사전에 방지할 수 있었을 것입니다. 의사소통 관리 계획을 제대로 실행하여 프로젝트의 리스크 허용 범위와 관련된 정보를 정확하고 적시에 전달하는 것이 중요합니다.

 

7. 한 애자일 팀이 프로젝트의 초기 개발 단계에 있으며, 이미 고객에게 기능을 제공하기 시작했습니다. 팀은 프로젝트 리스크를 식별하고 있으며, 이에 대한 완화 전략을 개발하는 중입니다.

프로젝트 관리자는 다음으로 무엇을 해야 합니까?

A. 리스크를 리스크 등록부에 포함하고 영향에 따라 우선순위를 정한다.
B. 리스크를 프로젝트 스폰서 및 스티어링 위원회에 보고한다.
C. 가장 큰 영향을 미치는 리스크부터 완화 전략을 실행한다.
D. 새로운 리스크가 재정적 영향을 미치는지 여부를 결정한다.

A. 리스크를 리스크 등록부에 포함하고 영향에 따라 우선순위를 정한다.

애자일 환경에서는 리스크를 지속적으로 식별하고 우선순위를 매기는 것이 중요합니다. 리스크 등록부에 추가하고 영향도와 발생 가능성을 기준으로 우선순위를 정하는 것이 첫 번째 단계입니다. 이를 통해 가장 중요한 리스크부터 체계적으로 대응할 수 있으며, 프로젝트가 더 효과적으로 관리됩니다.

8.한 회사는 핵심 활동의 일부를 외부 리소스에 정기적으로 아웃소싱하고 있습니다. 그러나 갑작스럽고 예상치 못한 리스크로 인해, 모든 팀원들이 원격으로 근무해야 하는 상황이 발생했습니다. 이로 인해 아웃소싱된 벤더의 업무 수행에 어려움이 생길 수 있습니다.

프로젝트 관리자는 이 문제를 해결하기 위해 어떻게 해야 합니까?

A. 공급업체와 협의하여 조정 및 커뮤니케이션 비용을 검토한다.
B. 자원 관리 및 커뮤니케이션을 위한 새로운 전략을 수립한다.
C. 리스크 관리 계획을 검토하여 대응 방안을 마련한다.
D. 비상 예산 증액을 요청하는 변경 요청을 제출한다.

C. 리스크 관리 계획을 검토하여 대응 방안을 마련한다.

원격 근무로 인해 발생하는 문제는 리스크 관리 계획에서 사전 대응 방안을 포함했어야 합니다. 프로젝트 관리자는 리스크가 현실화되었을 때, 즉시 대응 전략을 검토하고 적절한 조치를 취해야 합니다. 이를 통해 외부 벤더와의 협업이 원활하게 이루어지고, 프로젝트 일정에 미치는 영향을 최소화할 수 있습니다.

 

애자일 또는 전통적인 프로젝트 관리에서 리스크 관리 계획은 이미 예상 가능한 리스크(예: 원격 근무로 인한 협업 문제)에 대한 대응 전략을 포함해야 합니다.
즉, 프로젝트 관리자는 갑작스러운 리스크가 발생했을 때, 먼저 기존 리스크 관리 계획을 검토하고 거기에 적절한 대응 전략이 있는지 확인해야 합니다.

• 만약 리스크 관리 계획에 적절한 대응 방안이 있다면, 그것을 실행하는 것이 최선의 선택입니다.
• 만약 리스크 관리 계획에 적절한 대응 방안이 없다면, 그때 새로운 전략을 수립(B 선택지의 내용)해야 합니다.

그러나 문제에서 리스크가 이미 현실화된 상황이므로,
프로젝트 관리자는 즉각적으로 대응할 수 있는 기존의 리스크 관리 전략을 검토하는 것이 가장 빠른 해결책입니다.

9. 한 컨설팅 회사가 프로젝트를 수주하고 계약을 체결했습니다. 하지만 프로젝트 실행 몇 개월 후, 고객이 컨설턴트 계약 기간이 전체 프로젝트 기간(32개월)이 아닌 18개월로 설정되었음을 알게 되었습니다.
이로 인해, 프로젝트가 끝날 때까지 컨설팅 서비스를 지속적으로 제공하기 위해 추가 입찰 프로세스를 진행해야 하는 상황이 발생했습니다.

프로젝트 관리자가 이러한 상황을 방지하기 위해 무엇을 했어야 했습니까?

A. 모든 활동을 포함한 상세한 조달 관리 계획을 수립하고 고객의 승인을 받았다.
B. 고객과의 모든 협상 단계에 고객을 참여시켜 사전 승인을 받았다.
C. 처음 계약을 체결한 후, 남은 14개월 동안의 컨설팅 서비스를 위한 두 번째 계약을 미리 준비했다.
D. 조달 활동 상태를 프로젝트 진행 중 정기적으로 보고하는 일정에 대해 고객과 사전 합의했다.

A. 모든 활동을 포함한 상세한 조달 관리 계획을 수립하고 고객의 승인을 받았다.

이 문제는 계약 범위와 기간을 명확하게 정의하지 않아 발생한 문제입니다.
프로젝트 관리자는 전체 프로젝트 기간(32개월)에 대한 포괄적인 조달 관리 계획을 수립하고, 필요한 모든 활동을 포함했어야 합니다.

10. 고객사의 기술 리더가 프로젝트 관리자에게 새로운 기능(feature)을 제안했습니다.
프로젝트 관리자는 이 기능이 성능을 크게 향상시킬 것이라 판단하고, 이를 스프린트 백로그(sprint backlog)에 높은 우선순위 항목으로 추가했습니다.
하지만, 해당 기능을 개발하는 데 예상보다 많은 시간이 걸리면서, 스프린트에서 계획했던 모든 사용자 스토리(user stories)를 완료하지 못하는 상황이 발생했습니다.

프로젝트 관리자는 다음으로 무엇을 해야 합니까?

A. 제품 책임자(product owner)의 동의를 얻은 후, 새로운 기능을 제품 백로그(product backlog)에 추가한다.
B. 프로젝트 팀과 협의하여, 현재 스프린트 백로그에 있는 일부 사용자 스토리를 수정하거나 삭제한다.
C. 프로젝트 팀의 승인을 받아, 새로운 기능을 제품 백로그(product backlog)에 추가한다.
D. 스크럼 마스터(scrum master)와 협의하여, 새로운 기능을 스프린트 백로그(sprint backlog)에 추가하기 전에 조정한다.

A. 제품 책임자(product owner)의 동의를 얻은 후, 새로운 기능을 제품 백로그(product backlog)에 추가한다.

애자일(Agile) 환경에서는 새로운 기능 요청이 발생할 경우, 이를 제품 백로그(product backlog)에 추가한 후, 우선순위를 조정하는 것이 일반적인 방식입니다.
이 경우, 기능 추가로 인해 스프린트 목표를 달성하지 못하는 문제가 발생했으므로, 새로운 기능을 즉흥적으로 스프린트에 추가하는 것은 바람직하지 않습니다. 제품 책임자(product owner)의 승인을 받은 후, 새로운 기능을 제품 백로그(product backlog)에 추가하는 것이 가장 올바른 접근 방식입니다.
제품 백로그에 추가된 기능은 이후의 우선순위 평가를 거쳐 적절한 스프린트에서 개발될 수 있습니다.

11. 프로젝트 팀이 프로젝트 산출물(artifacts) 생성을 우선순위로 두고 이를 엄격하게 준수하고 있습니다.
그러나, 산출물 작업에 집중하는 동안 프로젝트 납품(deliverables)에는 지연이 발생하고 있습니다.

프로젝트 관리자는 어떻게 대응해야 합니까?

A. 자동화 도구를 도입하여 팀이 프로젝트 산출물을 보다 효과적으로 관리하도록 지원한다.
B. 더 엄격한 통제를 시행하여 프로젝트 산출물 작성이 최우선 순위가 되도록 한다.
C. 산출물 문서를 기록하는 팀의 노력을 인정하고, 동기 부여(incentive mechanism)를 제공한다.
D. 팀에게 프로젝트 산출물만으로는 성공적인 프로젝트 결과물이 만들어지지 않는다는 점을 조언한다.

C. 산출물 문서를 기록하는 팀의 노력을 인정하고, 동기 부여(incentive mechanism)를 제공한다.

프로젝트 팀이 산출물(artifacts) 문서화에만 지나치게 집중하고 있고, 이로 인해 실제 프로젝트 납품(deliverables)이 지연되는 상황입니다.
이 문제를 해결하려면, 팀이 산출물 관리와 프로젝트 납품 간의 균형을 유지할 수 있도록 동기 부여하는 것이 중요합니다.

12. 프로젝트 관리자가 장기적인 프로젝트를 담당하고 있습니다.
프로젝트 진행 중, 고객 측에서 새로운 담당자가 대표로 지정되었습니다.
새로운 담당자는 프로젝트 상태 회의에 직접 참여하길 원하며, 팀원들과 직접 소통하고 싶어합니다.

프로젝트 관리자는 다음으로 무엇을 해야 합니까?

A. 새로운 담당자에게 승인된 프로젝트 관리 및 커뮤니케이션 관리 계획을 보내준다.
B. 고객과 직접 협의하여 새로운 담당자가 프로젝트 관리에 어떻게 참여할지 논의한다.
C. 프로젝트 스폰서와 협의하여, 새로운 담당자를 프로젝트 관리 계획에 통합하는 방안을 논의한다.
D. 새로운 담당자와 만나서 프로젝트에 대한 이해도를 파악하고, 우려 사항을 해결한다.

D. 새로운 담당자와 만나서 프로젝트에 대한 이해도를 파악하고, 우려 사항을 해결한다.

이 문제는 새로운 이해관계자(stakeholder)의 참여와 커뮤니케이션 관리에 대한 것입니다.
새로운 담당자는 프로젝트 진행 방식에 대한 불확실성을 가지고 있으며, 팀과의 직접적인 소통을 원하고 있습니다.
이 경우, 프로젝트 관리자가 먼저 해당 이해관계자와 직접 만나서 우려 사항을 파악하고 해결하는 것이 최우선입니다.

13.프로젝트 관리자는 조직의 업계 표준(Industry Standards)에 대해 잘 알고 있지만, 해당 표준이 프로젝트 산출물(Deliverables)에 제대로 반영되지 않았다고 판단했습니다.

프로젝트 관리자가 다음으로 검토해야 할 것은 무엇입니까?

A. 품질 프로세스(Quality Process)
B. 품질 관리 계획(Quality Management Plan)
C. 조직 프로세스 자산(OPAs, Organizational Process Assets)
D. 프로젝트 헌장(Project Charter)

C. 조직 프로세스 자산(OPAs, Organizational Process Assets)

조직 프로세스 자산(OPAs)에는 업계 표준, 조직의 내부 정책, 과거 프로젝트의 지침 및 모범 사례 등이 포함

됩니다.프로젝트 관리자는 OPAs를 검토하여 조직의 표준과 프로세스를 준수하고 있는지 확인해야 합니다.

14. 프로젝트 관리자는 누적 흐름 차트(Cumulative Flow Chart)를 분석한 후, 자율적인 팀(Self-Organizing Team)의 테스트 활동(Test Activities)에서 병목 현상(Bottleneck)이 발생했음을 확인했습니다.
팀과 논의한 결과, 테스트 기술 부족(Skill Gap in Testing)이 원인으로 밝혀졌습니다.

이 문제를 해결하기 위해 프로젝트 관리자는 무엇을 해야 합니까?

A. 테스트 기술을 가진 새로운 팀원을 영입한다.
B. 전체 팀을 대상으로 테스트 교육을 제공한다.
C. 팀이 자체적으로 해결 방법을 찾도록 지원한다.
D. 개발팀의 속도를 늦춰서 테스트팀이 따라잡도록 한다.

C. 팀이 자체적으로 해결 방법을 찾도록 지원한다.

애자일(Agile) 및 자율적인 팀(Self-Organizing Team)에서는 문제를 해결하는 방안을 팀이 스스로 찾아야 합니다.
프로젝트 관리자는 직접 해결책을 강요하기보다는, 팀이 해결 방법을 찾도록 지원(Support)하는 것이 가장 적절한 접근법입니다.

 

15. 프로젝트 관리자가 처음으로 애자일 프로젝트를 관리하게 되었습니다.
프로젝트 초기 단계에서, 팀이 특정 기능의 범위(Scope of a Feature)에 대해 합의를 하지 못하고 논쟁을 벌이고 있습니다.

프로젝트 관리자는 이 문제를 해결하기 위해 무엇을 해야 합니까?

A. 가장 경험이 많은 팀원이 팀을 대신하여 기능의 범위를 결정하도록 지시한다.
B. 팀과 논의하여 기능의 범위를 결정한다.
C. 해당 기능을 제품 백로그(Product Backlog)에 기록하고, 다음 기능으로 넘어간다.
D. 팀이 협력하여 기능의 범위를 명확히 정의하도록 유도한다.

D. 팀이 협력하여 기능의 범위를 명확히 정의하도록 유도한다.

애자일(Agile) 환경에서는 팀이 스스로 협력하여 문제를 해결하는 것이 핵심 원칙입니다.
따라서, 팀이 논의하고 협력하여 기능의 범위를 정의하도록 유도하는 것이 가장 적절한 접근법입니다.

 

B가 안되는 이유는 프로젝트 관리자는 애자일 팀에서 조율자(facilitator) 역할을 해야 하며, 직접 기능 범위를 결정하는 것은 적절하지 않음. 결정은 팀이 자율적으로 해야 하며, 관리자는 이를 지원하는 역할을 해야 함.

 

 

16. 프로젝트 관리자는 팀원들의 성장(Growth)을 지원하고 인정하기 위해 코칭 모델(Coaching Model)을 개발해야 합니다.

프로젝트 관리자가 코칭 전략을 정의할 때 고려해야 할 사항은 무엇입니까?

A. 기존의 커뮤니케이션 방식(Established Patterns of Communication)
B. 조직의 전략적 목표(Organization's Strategic Goals)
C. 개인의 목표 및 개인적 성장(Individual and Personal Objectives)
D. 프로젝트 팀의 공동 목표(Project Team's Shared Objectives)

D. 프로젝트 팀의 공동 목표(Project Team's Shared Objectives)

코칭 모델은 팀 전체의 목표와 일치해야 하며, 팀원들의 협업 및 성장을 촉진하는 방향으로 설계되어야 합니다.
따라서, "프로젝트 팀의 공동 목표(Project Team’s Shared Objectives)"를 고려하여 코칭 전략을 수립하는 것이 가장 적절합니다.

17. 프로젝트 관리자는 기술적으로 복잡한 프로젝트를 주도하고 있습니다.
이 프로젝트는 전략적 프로그램의 일부이며, 조직에서 처음으로 애자일(Agile) 접근 방식을 적용하고 있습니다.
한 이사회(Board) 멤버가 프로젝트의 진행 상황을 확인하고 싶어 회의에 참석하기를 원합니다.

프로젝트 관리자는 어떻게 해야 합니까?

A. 이사회 멤버를 다음 데일리 스탠드업(Daily Standup)에 초대한다.
B. 이사회 멤버를 다음 스프린트 회고(Sprint Retrospective)에 초대한다.
C. 이사회 멤버를 위한 별도의 데모 세션을 마련한다.
D. 이사회 멤버를 다음 스프린트 리뷰(Sprint Review)에 초대한다.

D. 이사회 멤버를 다음 스프린트 리뷰(Sprint Review)에 초대한다.

이사회(Board) 멤버는 전략적 관점에서 프로젝트 진행 상황을 확인하는 것이 목적입니다.
이를 위해 스프린트 리뷰(Sprint Review)가 가장 적절한 회의입니다.

 

스프린트 회고는 팀이 내부적으로 프로세스를 개선하기 위한 회의이므로, 이사회 멤버와 같은 외부 이해관계자가 참여하는 것은 적절하지 않음. 내부 팀의 솔직한 피드백이 필요하므로, 외부인의 참여는 바람직하지 않음.

 

 

18 프로젝트 관리자는 매트릭스 조직(Matrix Organization)에서 내부 소프트웨어 개발 프로젝트를 관리하고 있습니다.
이 프로젝트의 목표는 회사의 내부 추적 시스템(Tracking System)에서 발생하는 충돌을 줄이는 것입니다.
프로젝트 진행 중, 예상치 못한 정부 회계 요건(Government Accounting Requirements)의 변경 사항을 반영해야 하는 상황이 발생했습니다.
개발팀은 이를 추가 비용 없이 적용할 수 있었지만, 프로젝트 관리자는 테스트 비용이 예산을 초과할 가능성이 높아지고 있음을 발견했습니다.

프로젝트 관리자는 다음으로 무엇을 해야 합니까?

A. 추가적인 테스트 비용을 추적하기 위해, 산정 기준(Basis of Estimates)과 비용 관리 계획(Cost Management Plan)을 업데이트한다.
B. 추가적인 테스트 비용을 충당하기 위해, 프로젝트 스폰서에게 비상 예산(Contingency Reserve) 사용을 요청한다.
C. 비용 기준선(Cost Baseline)의 변경을 요청하는 변경 요청(Change Request)을 제출한다.
D. 비용을 재배분할 수 있는지 확인하기 위해, 개발팀의 비용과 이익을 분석한다.

C. 비용 기준선(Cost Baseline)의 변경을 요청하는 변경 요청(Change Request)을 제출한다.

예산을 초과할 가능성이 높아진 상황에서, 프로젝트 관리자는 비용 기준선(Cost Baseline)을 조정해야 합니다.
이를 위해서는 공식적인 변경 관리 절차(Change Control Process)를 거쳐 변경 요청(Change Request)을 제출하는 것이 가장 적절한 방법입니다.

 

A. 추가적인 테스트 비용을 추적하기 위해, 산정 기준(Basis of Estimates)과 비용 관리 계획(Cost Management Plan)을 업데이트한다.

->변경 요청 없이 비용 관리 계획만 업데이트하는 것은 공식적인 절차를 따르지 않는 비효율적인 접근법입니다. 프로젝트의 비용 기준선(Cost Baseline)이 변경될 경우, 공식적인 변경 요청이 필요합니다.

 

 

 

19. 프로젝트 관리자는 애플리케이션 개발 교육 프로젝트를 수행하고 있습니다.
프로젝트의 주요 목표 중 하나는 우수한 학생들에게 고객사의 프로젝트에서 인턴십 기회를 제공하는 것입니다.
그러나, 고객사는 현재 진행 중인 프로젝트가 부족하여, 인턴십을 제공할 수 없는 상황입니다.
이에 따라 프로젝트 관리자는 내부 프로젝트를 만들어 인턴십을 제공하려고 합니다.

프로젝트 관리자는 추가 비용을 발생시키지 않으면서 이 문제를 해결하기 위해 어떤 조치를 취해야 합니까?
(세 가지를 선택하십시오.)

A. 프로젝트의 비상 예산(Contingency Budget)을 사용한다.
B. 교육 프로그램의 품질 관리(Quality of Delivery)를 철저히 관리한다.
C. 고객이 새로운 프로젝트를 시작하도록 유도한다.
D. 내부 프로젝트를 포함하는 변경 요청(Change Request)을 생성한다.
E. 내부 프로젝트의 작업 범위를 정의하는 WBS(Work Breakdown Structure)를 만든다.

C. 고객이 새로운 프로젝트를 시작하도록 유도한다.

D. 내부 프로젝트를 포함하는 변경 요청(Change Request)을 생성한다.

E. 내부 프로젝트의 작업 범위를 정의하는 WBS(Work Breakdown Structure)를 만든다.

 

고객이 인턴십을 제공할 프로젝트가 부족하므로, 프로젝트 관리자는 추가 비용 없이 해결할 방법을 찾아야 합니다.

A 선택지(비상 예산 사용)은 비상 예산(Contingency Budget)은 예상된 리스크에 대비한 자금으로, 새로운 프로젝트를 만들기 위한 비용으로 사용할 수 없음. 즉 추가 비용을 발생시키지 않는 해결책을 찾아야 하므로 부적절함.

20. 다년간 진행되는 프로젝트가 자원 제약(Resource Constraint)이 있는 상태에서 실행 단계를 절반 정도 진행했습니다.
진행 상황을 업데이트하는 회의에서, 일정 지연(Schedule Delay)이 발생할 가능성이 있다는 것이 확인되었습니다.
프로젝트 관리자는 모든 팀원들이 열심히 일하고 있으며, 많은 산출물이 완료되었다는 것을 알고 있습니다.

프로젝트 관리자는 이 상황에서 가장 먼저 무엇을 해야 합니까?

A. 프로젝트 플래너(Project Planner)에게 중요한 경로(Critical Path)와 지연된 활동을 확인하도록 요청한 후, 지연 원인을 조사한다.
B. 월간 보고서를 준비하여 완료된 산출물을 강조하고, 일정 지연을 경영진에 보고한다.
C. 일정 지연을 리스크로 등록한 후, 일정 회복을 위한 추가 자원 요청을 변경 관리 위원회(Change Management Board)에 제출한다.
D. 일정 업데이트와 진행 중인 작업 비율(Work in Progress, WIP)을 스케줄러에게 요청한 후, 이를 팀과 공유한다.

D. 일정 업데이트와 진행 중인 작업 비율(Work in Progress, WIP)을 스케줄러에게 요청한 후, 이를 팀과 공유한다.

이 문제에서는 일정 지연 가능성이 확인되었으나, 정확한 원인이 명확하지 않은 상태입니다.
따라서, 가장 먼저 해야 할 일은 프로젝트의 최신 진행 상황을 파악하고 분석하는 것입니다.
즉, 스케줄러(Scheduler)에게 현재 일정과 진행 중인 작업 비율(Work in Progress, WIP)을 업데이트하도록 요청하고, 팀과 공유하는 것이 가장 적절한 대응 방법입니다.

21. 숙련된 프로젝트 관리자가 열정적인 팀을 이끌고 있지만, 팀이 작업을 성공적으로 완료할 경험이 부족하다는 것을 깨닫습니다.프로젝트 관리자는 프로젝트 실패 위험을 줄이기 위해 무엇을 해야 합니까?

A. 후원자(스폰서)에게 경험이 풍부한 전문가를 팀에 추가해 달라고 요청한다.
B. 각 성과물의 품질을 확인하기 위해 전담 인력을 배정한다.
C. 팀원을 위한 적절한 교육 프로그램을 승인한다.
D. 팀원들에게 필요한 코칭과 멘토링을 제공한다.

D. 팀원들에게 필요한 코칭과 멘토링을 제공한다.

프로젝트 관리자는 팀의 현재 역량을 강화하고, 프로젝트를 성공적으로 수행할 수 있도록 지원하는 역할을 해야 합니다.
따라서, 팀원들에게 필요한 코칭과 멘토링을 제공하는 것이 가장 적절한 접근 방식입니다.
멘토링과 코칭은 팀원들의 역량을 단기적으로 향상시킬 뿐만 아니라, 장기적으로 팀의 독립성과 문제 해결 능력을 키울 수 있음을 의미합니다.

 

C 선택지(교육 프로그램 승인)은 교육 프로그램은 팀원들의 역량을 향상시킬 수 있지만, 즉각적인 해결책이 되지 않음, 교육은 장기적인 효과가 있지만, 현재 프로젝트에서 빠른 개선이 필요한 상황에서는 코칭과 멘토링이 더 적절함.

22. 프로젝트 실행 단계(During a project's execution phase)에서,
두 명의 팀원이 기술적 및 대인관계 수준에서 충돌(conflicts)을 겪고 있습니다.

프로젝트 관리자가 이 갈등을 해결하기 위해 가장 먼저 취해야 할 두 가지 조치는 무엇입니까?
(두 개를 선택하십시오.)

A. 인사부(HR)에 개입을 요청하여 갈등이 심화되기 전에 해결한다.
B. 함께 일하기 어려운 팀원들과 개별적으로 미팅을 진행한다.
C. 전체 팀이 참여하는 미팅에서 갈등을 논의하고 해결 방안을 모색한다.
D. 갈등이 발생한 팀원들끼리 직접 논의하도록 유도하며, 협력적인 접근법을 사용한다.
E. 현재 스프린트가 끝난 후에 갈등을 해결하고, 우선 목표 달성에 집중한다.

B. 함께 일하기 어려운 팀원들과 개별적으로 미팅을 진행한다.

D. 갈등이 발생한 팀원들끼리 직접 논의하도록 유도하며, 협력적인 접근법을 사용한다.

팀원 간 갈등은 신속하게 해결해야 하며, 직접적이고 협력적인 접근법을 사용하는 것이 중요합니다.
이러한 상황에서 프로젝트 관리자는 갈등의 근본적인 원인을 파악하고, 당사자들 간의 직접적인 논의를 유도하는 역할을 수행해야 합니다.

23. 한 하이브리드 프로젝트에서 여행 업계 스타트업을 위한 앱을 개발하고 있습니다.
그러나 예상치 못한 사건으로 인해, 앱의 기능과 전체 솔루션이 많은 고객에게 사용될 수 없는 상황이 되었습니다.

프로젝트 관리자는 가장 먼저 무엇을 해야 합니까?

A. 팀을 해산하고, 새로운 프로젝트에서 역량을 발휘할 수 있도록 돕는다.
B. 조직의 경영진에게 프로젝트 방향에 대한 조언을 구한다.
C. 환경 변화를 평가하고, 프로젝트를 전환할 방향을 추천한다.
D. 비즈니스 가치가 없을 경우 프로젝트를 일시 중단하고, 교훈을 수집한다.

B. 조직의 경영진에게 프로젝트 방향에 대한 조언을 구한다.

예기치 못한 환경 변화로 인해 프로젝트가 원래 계획대로 진행될 수 없는 상황입니다.
이러한 경우, 경영진과 논의하여 프로젝트의 방향을 결정하는 것이 최우선입니다.

24. 한 매우 중요한 프로젝트가 전문 인력 부족(Missing Professional Resources)으로 인해 위기에 처했습니다.
새롭게 배정된 프로젝트 관리자는 가장 먼저 무엇을 해야 합니까?

A. 조직 내에서 이용 가능한 전문가를 찾아 부족한 자원을 충원한다.
B. 외부 전문가를 고용할 수 있도록 예산을 할당한다.
C. 기존 팀원들이 업무를 나눠 수행할 수 있는 가능성을 평가한다.
D. 부족한 기술을 보완하기 위해 팀원 교육을 위한 추가 예산을 요청한다.

A. 조직 내에서 이용 가능한 전문가를 찾아 부족한 자원을 충원한다.

프로젝트의 성공을 위해 가장 시급한 조치는 즉시 이용 가능한 내부 전문가를 찾아 팀을 보강하는 것입니다.
이러한 접근 방식은 시간과 비용을 절약하면서 빠르게 리소스 문제를 해결할 수 있도록 도와줍니다.